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*近日，《医药经济报》刊发安斯泰来沈阳工厂总经理原田芳行先生的署名文章，全文如下：

1988年，我加入了安斯泰来制药的前身——山之内制药，担任制药工程师；在随后的32年间，我在安斯泰来全球范围的工厂积累了丰富的工作经验。2020年,我成为安斯泰来在华唯一生产工厂——沈阳工厂的厂长，自此开始应对新的挑战与风险管理。

动态调整，以患者为中心，保持供应机能

来到沈阳工厂后，我发现这里并不是一个简单的包装工厂，它需要在承担生产包装任务的同时，对市场和行业动态时刻保持洞察，并且要有足够的“柔性”和“韧性”对潜在的不确定性以及法律法规的变化做出适当调整和应对；无论面对何种内部或外部的挑战，沈阳工厂始终保持着稳定供给的机能，由此我对供应链管理和全产业链价值有了更多的思考和想法。

完整的医药供应链，从原料采购布局，经过生产、制剂、仓储、分销，最终到患者手中的全过程，都要以高效协同的组织形态贯穿始终，而患者的需求要在整个闭环中置于核心地位。对于跨国企业来说，如果要形成国际化的供应链管理，需要面对包括疫情、地缘政治和产业变革的多重挑战。

这几年，很多企业出现了供应链受阻、产能下降等问题。然而，不能绕开的是另一个关键词是集采。2022年1月，国务院常务会议指出，要推动集中大量采购常态化、制度化并提速扩面，持续降低医药价格，让患者受益。此前已经开展的7批国家组织药品集中采购，共覆盖294种药品。

集采对企业的供货能力、成本控制能力和产品质量要求更高。举个简单的例子，由于受到集采的影响，有些产品销量会有波动，相对应的是生产量变动。因此，企业必须实时关注市场动态，作出即时反应。既要确保在售产品的稳定供应，又不能因高库存给企业成本带来压力。这就要求沈阳工厂具备长远的战略决策能力。

此外，相关部门也在逐渐加强对企业的管理力度，强化动态的事中事后监管，药企的生产流程必须在GMP管理规范的指导下进行，需要遵循严格的过程管理和质量控制，生产场地、设备、卫生等硬件方面执行高标准，这也需要企业付出额外成本支持，实现供应链深度的降本增效。

面对政策法规的快速变化叠加市场的不确定性，作为供应链前端的工厂要实现动态调整机制，保持稳定的供给机能，才能真正推动“以患者为中心”的初心落地。

断舍离，价值最大化，风险最小化

2022年1月，国家工信部、发改委、卫健委、应急管理部等九部门联合发布的《关于印发“十四五”医药工业发展规划的通知》（以下简称《规划》）指出，全球医药产业格局面临调整，新冠肺炎疫情使各国更加重视医药工业的战略地位。而全球范围的产业链供应链加快重塑，给中国向更高价值链延伸带来了挑战。因此，《规划》重点强调了企业供应链管理的重要性，并提出到2025年，实现产业链供应链稳定可控，医药制造规模化体系化优势进一步巩固等目标。

由此可见，药品从生产到临床使用的过程中，供应链管理作为其中的“中坚环节”，如何实现深度降本增效，从而推进产品价值最大化和供应风险最小化，受到了相比以往更多的关注。

安斯泰来的沈阳工厂对这个议题有着独到的经验和心得：为了实现“最大化和最小化”两个目标，我们做到了技术的积累和供应链的打通，以确保稳定供给，实现患者受益。

首先，沈阳工厂会收集足够多的具体信息进行综合判断，指引后期行动。例如，我们会分析各个产品过去和未来的生产和销售情况，考虑进口大包装的到货周期、工厂排产的情况和安全库存量，来判断应该在何时进口多少大包装，从而保证我们的库存是稳定的，能够满足生产供应。因此沈阳工厂从来没有发生过断货的情况。

同时，工厂也实行了一些降本增效的举措。如安斯泰来旗下产品贝坦利，通过实现自动化包装、重新设计包装材料，并根据物量将订单扩大，最终使成本降低了一半。类似的例子还有很多，比如正在推进的盒托一体化项目，我们将两款产品的包装进行了改良，取消塑料瓶托，采用盒托一体式的纸盒包装方式，降低了患者购买成本。

事实上，优质企业一定会遵循行业逻辑快速作出调整，而供应链对药企制造成本的影响远超人们想象。为了实现以患者为中心，使患者受益，我们将供应链管理作为降本增效的主要路径。

断舍离是为最大限度地摆脱物质累赘，我们对一些不必要、不满意的物品进行舍弃的一种极简生活理念或行为。沈阳工厂将“断舍离”分为七个方面：预算节省、资源管理、采购流程优化、法律法规的回顾、资产活用、长期业务的优化以及会议机制的改善。

由于市场环境的不断变化，我们的物量有一些下降，但成本却在上涨，因此，我们要在这样的挑战下降低成本，通过一系列断舍离举措，实现预算目标：

在物资管理方面，减少了不必要的购买，实施仓库管理的强化和在库物资的盘点，并且重新审视采购的适当性；流程管理方面，回顾以往的规定和章程，以确保简省不必要的要求和花费，意在更合理地规划经费；在资产活用方面，我们研讨所有固定资产的最大利用，使得“物尽其用”。除此之外，我们审视长期存续的业务是否有优化空间，同时，通过推行更先进的会议机制，使会议更加省时、高效等。

“断舍离”这个项目是跨部门合作的，它打破了层级和部门的界限，提升了全员的主人翁意识，成为沈阳工厂文化的一个重要体现。这个项目不仅提高了沈阳工厂整体的综合制造能力，而且旨在实现组织的健康目标和工厂整体战略。

从优秀到卓越，相信年轻力量，提出转型方案

对于一家优质企业来说，“优秀”已经不再是其引以为傲的资本，尤其是在通向医药转型升级的快车道上，追求卓越，做到极致，才能在这场同质化与创新化并存的竞争中不落人后。

中国医药市场非常活跃且充满潜力，但在市场中求胜并非易事，传统医药企业和新兴生物医药企业竞逐于转型道路，对新能力的要求也日益提高。因此，企业若想做到卓越，就需要在各个职能部门和技能上持续变革，培养人才。

我作为沈阳工厂厂长，一直在推动工厂的变革，提高竞争力并掌握为我们所独有的卓越能力。比如，我们能够维持高品质、稳定供应的卓越能力，紧随法律变化进行良好的合规监管，加强和利益相关方的沟通合作，并且应对临床试验药物方面的挑战。

安斯泰来一直在审视和思考公司的人才战略，希望给年轻人提供跨部门的协作经验和全球化的战略视野，帮助他们获得广阔的施展空间。沈阳工厂现在应用一套双系统机制——成立跨部门之间的协作小组，内部称之为Network Team，鼓励年轻人参与其中。此外，我们还有人才育成机制——先行人才项目，是以年轻员工为主体，通过创建跨部门之间的合作团队，来提出工厂变革的课题。由年轻人提出的这些课题，工厂会选择有价值且具有改革方向性的课题来推进落地，期待赋能沈阳工厂，而这类项目，也能够推动年轻员工从更有高度、更有广度的视角去为工厂的变革集思广益，做出有建设性的提案。

在这次新产品的引进上，由一批年轻人成立了跨部门网络合作小组，让他们提案展示沈阳工厂的优势和降低成本的阶段成果，让我们能够更快地申请且获得审批。通过这些，我深刻感受到：年轻人可以改变沈阳工厂的未来。

安斯泰来沈阳工厂的目标是百年工厂——持续不断的变革、培养年轻人才、追求卓越，都是完成愿景的必经之路，而我们在这条路上的终极目标，就是保证患者的安全与健康，惠及更多患者，助力“健康中国2030”。