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*本文来源于近期E药经理人对安斯泰来大中华区总经理滨口洋先生及其团队的专访，全文如下：

真正理解安斯泰来在中国市场的蜕变，需要把时间拉回到2018年伊始。
彼时刚刚履新安斯泰来中国总经理的滨口洋大概也没想到，自己职业生涯历经的第四个国家—中国，这个曾经处于安斯泰来亚洲与大洋洲下的市场，会在他的任期内，一跃从二线晋升为一线，成为现如今安斯泰来仅次于美国、全球增速第二快的优先市场。

这是滨口洋掌舵安斯泰来中国不到5年的时间里，带领这家公司经历了两次“涅槃”式重塑后的最显要指标。
虽然跨国药企转型升级已是中国医药市场老生常谈的话题，无论是战略升级还是构架调整，无外乎都是为了更好地适应中国市场的环境变化。但对于以稳健见长的这家日本药企而言，四年内针对同一市场进行两次架构升级调整，还是让人颇为意外。在外界看来，这不啻于一次“涅槃重生”，事实上，在安斯泰来内部也是这样认为，所以将指引其战略调整的规划，命名为“凤凰计划”。近年来安斯泰来中国踏出的每一步，都与“凤凰计划”息息相关。

01. 两次升级：持续加码中国

随着国内竞争环境的变化，市场准入政策的调整，以及本土药企崛起带来的挑战，过去“躺着都能赢”的跨国药企若想继续保持在中国市场中的竞争优势，调整乃至升级在华发展战略以保证能够更有针对性、更精准地开拓中国市场已是大势所趋。对于1994年进入中国，在华发展即将步入“而立之年”的安斯泰来而言也不例外。

“架构升级调整再次体现了安斯泰来对于中国市场未来发展的坚定信心。”安斯泰来大中华区总经理滨口洋直言不讳。

安斯泰来中国第一次架构调整发生在2019年4月，安斯泰来全球宣布将过去的日本、美洲（美国、加拿大、中南美洲）、EMEA（欧洲、中东、非洲）和亚洲及大洋洲四个大区的全球架构，调整为日本、美国、大中华区（中国大陆、中国香港、中国台湾）、发达市场（欧洲、加拿大）和国际市场（澳大利亚、俄罗斯、中南美、中东、非洲、东南亚、南亚、韩国）五个大区。这一调整最明显的变化就在于，将过去属于亚洲及大洋洲市场一部分的中国市场独立出来，并升级成为了与日本、美国并列的全球一级市场部门。

“2019年架构调整后，大中华区跃升为安斯泰来全球的优先市场，直接向集团最高管理层汇报。”回忆起那一次战略调整，滨口洋对E药经理人融媒体表示，“虽然大中华区是最新设立的，但是却展现出了强劲的发展势头与巨大的市场潜力。”

正是看到了这种潜力，安斯泰来中国4年内的第二次架构调整随之到来。

2021年11月，安斯泰来中国宣布进行组织结构升级，在原有安斯泰来制药（中国）有限公司（以下简称“安斯泰来制药”）的基础上，新设立安斯泰来（中国）投资有限公司（以下简称“安斯泰来投资”）和北京安斯泰来医药有限公司（以下简称“北京安斯泰来医药”）。

升级后安斯泰来形成了一个总部、两个中心的新架构，其中安斯泰来投资作为公司在大中华区的区域总部，在统筹布局、战略决策、资源协同等方面扮演关键角色，为公司发展提供全方位支持。北京安斯泰来医药成为了安斯泰来肿瘤及专科治疗产品在中国市场的营销中心，安斯泰来制药则聚焦在华生产制造。滨口洋表示，此次安斯泰来中国的组织结构升级，是基于安斯泰来全球整体战略布局规划而主动进行的全局调整，为集团后续在中国市场战略目标地落地奠定扎实组织架构基础。

在滨口洋看来，中国是一个与其他新兴市场截然不同的市场，这种差异不仅体现在市场体量上，也体现在发展速度上。曾在安斯泰来全球多个市场任职的安斯泰来副总经理及大中华区经营战略及业务管理本部总监裴洪用“市场规模大、发展速度快、政策多变”来总结当前的中国医药市场。裴洪正是安斯泰来中长期战略“凤凰计划”的主要起草人。对于两度被总部派回中国市场并委以重任，裴洪直言：“2020年再度回归中国时，国内医药产业和2009年第一次回到中国时相比，已经有了翻天覆地的变化。”

具体到市场表现来看，美国市场依然是安斯泰来五个全球市场部门中业绩贡献最大的，2021财年营收达5375亿日元，同时也是增长最快的地区，业绩同比增长13.6%。值得注意的是，大中华区收获了全球业绩收入增长第二的殊荣，同比增长11.8%，中国市场展现出的超强潜力可见一斑。“虽然在当年不是很理解将大中华区这样一个‘小市场’升级至全球一级市场的意义，但如今来看，中国市场迸发出的增长潜力印证了这个决策是非常正确且有前瞻性的。”多位安斯泰来中国管理层对E药经理人融媒体表示。

从2019年中国市场跃升至全球优先市场，到2021年宣布完成在华布局升级，无一不透露着安斯泰来“持续加码中国”的发展战略。滨口洋直言，持续加码体现在新药研发、临床实验以及商业化运营等多个领域，安斯泰来希望加速引进更多的创新产品，最终惠及中国患者。

既然明确了要“持续加码中国”，安斯泰来大中华区接下来要朝哪儿走？裴洪透露，2020年年初回到中国时他便带着“制定中国市场中长期战略”的重任。“我们要确定接下来的3~5年，安斯泰来在中国应该怎么走？如何根据现有的产品线和将来的新产品管线，合理分配资源进而最大化安斯泰来的价值？”裴洪解释道，“简单来说就是安斯泰来中国的做与不做，‘凤凰计划’的制定更加明确了接下来聚焦于哪些业务，同时精简、优化掉哪些业务。”

确定了发展方向，转型也随之而来。滨口洋表示，这几年安斯泰来一直致力于转型。一方面是在产品领域，从之前更多地依靠既有产品转向以肿瘤为代表的新产品领域。另一方面则是推广模式，安斯泰来正在努力推进全渠道营销模式的转型。

02. 聚焦“未被满足的需求”

安斯泰来中国的产品线重塑与架构升级调整几乎同步进行，以肿瘤为代表的创新产品正在取代之前泌尿系统药物，成为接下来安斯泰来中国产品布局的核心。“未来，我们会将战略重心聚焦在肿瘤、创新药物及疗法领域的突破，致力于在大中华区成为肿瘤治疗及专业领域的领导者。”滨口洋表示。

成为领导者的第一步，便是加快新产品进入中国市场的速度并提高患者用药的可及性，以此满足临床中尚未被满足的需求。

自2015年开始的药审改革，从过去复杂的制度与申报流程到取消进口药品在国内研发申报的各项限制，再到允许药品通过国际多中心研究临床数据在中国获批上市，如今全球的创新药在中国上市的步伐愈发接近海外，甚至几乎实现同步；2017年，中国正式成为ICH成员，药物监管和审批体系逐步和国际接轨；2021年新专利法施行……

不论是针对创新药鼓励政策的出台还是相关法律法规的完善，都使中国市场逐渐从“引进”创新药，升级成为创新药早期研发的参与方。对于正在重新审视与定位中国市场在全球开发策略中扮演角色和贡献权重的跨国药企来说，逐渐从以注册新药实现上市销售为目的，转化为将中国列为与欧美地区同步开展创新药物研发的创新基地。

安斯泰来中国也在政策利好下，一方面探索将全球创新产品更快地引进中国，另一方面更是在创新药的全球同步临床开发等方面寻求突破。“2017年前，安斯泰来曾经一度连续七年在中国无一款新产品上市，这种局面再也不会出现了。”安斯泰来副总经理及开发本部总监王娜感触颇深。

安斯泰来白血病新药吉瑞替尼在中国的加速获批，便彰显了如今创新产品进中国的速度。

2020年3月，吉瑞替尼在中国提交上市申请，当年7月即获得优先审评资格，同年11月19日被纳入第三批临床急需境外新药名单，2021年1月，吉瑞替尼在中国加速获批，用于治疗携带FLT-3突变的复发性或难治性急性髓系白血病成人患者，为国内FLT-3突变的AML患者带来突破性治疗方案。“吉瑞替尼的加速获批，正是受益于国家接受药品境外临床试验数据、简化境外已上市药品进口审批的政策。”滨口洋感慨道。

为了更好地实现肿瘤产品在中国的卓越上市，安斯泰来中国在2020年成立了肿瘤事业部，专注于肿瘤领域。安斯泰来副总经理及销售及市场负责人蒋世东介绍道，“目前，肿瘤事业部下辖3个销售大区和1个市场部，除了目前在国内上市的抗肿瘤药物恩扎卢胺与吉瑞替尼外，肿瘤事业部未来还将承接后续多个肿瘤产品的推广工作。”

此外，滨口洋表示，医保目录的动态调整为创新疗法能够更早惠及患者带来了更多可能。显著的代表便是当前安斯泰来中国市场业绩增长的主要推动力之一—恩扎卢胺。据安斯泰来副总经理及大中华区政府事务及商务本部总监张鸿回忆，2018年4月，国家药监局接受恩扎卢胺的新药上市申请并授予优先审核资格后，于2019年11月批准了恩扎卢胺的新药上市申请，仅耗时1年半。2020年3月，安斯泰来正式向中国市场推出恩扎卢胺。在当年12月的医保目录调整中，恩扎卢胺成功通过医保谈判进入报销目录，造福了全国患者。“上市1年内进医保，为恩扎卢胺进入市场赢得了竞争窗口期。”张鸿表示。恩扎卢胺进入医保后增速明显，2021年财报显示，恩扎卢胺在中国的业绩较纳入医保目录前增长了62%。

在产品进入医保实现放量的同时，如何稳定供应避免断货也是关键环节。安斯泰来沈阳工厂总经理原田芳行介绍，沈阳工厂作为目前安斯泰来在华唯一的制剂工厂，会通过监测分析各个产品过去3个月以及未来6个月的情况，充分考虑进口产品的到货周期、海外生产工厂的实际状况、中国市场的政策变化以及沈阳工厂内包材变更等情况，由此综合判断应该在什么时间进口多少大包装制剂以保证在库产品的高品质稳定供应。在全方位的监控与科学的预测下，“沈阳工厂从没有发生过断货的情况。”原田芳行表示。

面对中国肿瘤市场的激烈竞争，安斯泰来遵循以患者为中心的药物开发方法。滨口洋认为，以患者为中心是实现高质量医疗系统的关键，因此安斯泰来在研究、开发和使用中都秉持着以患者为中心的原则，在整个药物生命周期中体现出患者的需求。“这一方法也和CDE出台的《以临床价值为导向的抗肿瘤药物临床研发指导原则》不谋而合。”王娜表示。

除了加速引进新产品，成为这一领域领导者更关键的因素之一是加快研发，将中国纳入全球多中心临床研究项目中去，以实现创新药同步上市。

当前，安斯泰来中国正在通过全球多部门的密切协作，包括在全球临床试验开发阶段，将中国纳入试验设计中，加速创新产品在中国的临床及上市注册工作。“我们的脚步并没有止于Ⅲ期临床研究，开发团队着眼于更早，从早期研究开始倡导同步的理念，为后续的研究奠定坚实的基础。”王娜介绍道，这些努力都是为了更好地服务于中国患者，最大限度地提供治疗的可及性。

目前，安斯泰来在中国已经有两个产品参与了全球多中心临床，分别在膀胱癌和胃癌领域，这两款产品也是安斯泰来免疫肿瘤领域的核心产品。其中一款是靶向Claudin18.2的抗体药物，中国参与了该药物的两项全球关键性研究，实现了全球同步开发的策略。该药物的目标是通过瞄准潜在新靶点，应对在中国高发病率及高死亡率的癌种。作为如今安斯泰来大中华区开发负责人，王娜坦言当初被吸引加入安斯泰来，正是因为这款胃癌靶向药。“2016年ASCO会议上，当我第一次听到这款靶向药在胃癌一线人群联合化疗的反应率可以达到40%左右，并显著改善了预后时就对这款药充满了好奇。”王娜回忆道，“驱使我加入安斯泰来中国的原因大概就是源自对创新药的执着吧。”在王娜的开发团队中，拥有这份执着的不止她一个。正是有了这种执着，王娜与她的团队更义无反顾地投身到新药研发之中。

同时，“一款新药在中国完成上市申请并获批的时间越早，该产品的生命周期越长时，便更能实现产品价值的最大化。”原田芳行感慨，“哪怕早一天也是好的。”

这几年来，国内药品审评审批制度改革所带来的创新环境的优化，滨口洋都看在眼里。他表示，此前有的新药在中国上市，往往要晚于其它国家长达几年时间。现在随着中国医药创新环境的不断向好、中国市场地位的提升，以及安斯泰来大中华区战略升级之后，在研发、临床研究、商业化上市等领域的优先度得以加强，未来安斯泰来的创新药一定能够更快地在中国上市，更早地服务中国患者。

03. 探索多元推广模式

众所周知，连续8轮的国家药品集中带量采购，使得中国医药市场原有运行规则受到极大挑战，几乎所有在华跨国药企都在适应政策的同时，寻找与之匹配的解决方案，安斯泰来也是如此。“从积极的一面来看，安斯泰来过往产品相对集中于专科类，因此受集采等政策影响较晚。”蒋世东坦言，“但从另一面来看，这也导致了很多员工应对外界市场环境变化时的经验不足。比如面对院外市场需要不同的打法，以往的销售力量很难在短期内转变。”

为了应对已经到来的挑战，安斯泰来中国一方面向内管理降本增效，一方面向外管理寻找合作伙伴，实现业务协同。

对于集采、医保谈判的推进而带来的利润下滑隐忧，为提升产品回报率，降本是当前药企们的普遍选择。对于原田芳行而言，控制生产成本以实现产品生命周期内价值最大化是安斯泰来制药工厂持续坚持的工作。
除了控制与降低生产成本以外，通过销售外包降低销售费用也是不二的选择。“为了应对中国市场大环境的变化，安斯泰来通过与外部伙伴的合作建立全渠道推广模式，为患者提供优质产品，实现公司的长期可持续发展。”裴洪透露。

在滨口洋的带领下，安斯泰来中国借鉴其在欧美和东南亚市场的经验，开始在中国尝试利用战略经销商的能力，去覆盖包含零售市场在内的更多市场终端。在安斯泰来工作超过20年的张鸿也对此深有体会：“产品生命周期的变化为我们带来了严峻的考验，也无形推动着商业推广模式的转型，全渠道营销模式是安斯泰来当前正努力探索的营销转型模式。”

全渠道营销的合作模式一方面可以让安斯泰来保持精简与高度灵活的组织架构，另一方面还可以借助合作伙伴的能力，拓展全渠道推广模式，更好地开拓线下药店与线上电商市场，提高安斯泰来的产品可及性。“简而言之是让专业的人做专业的事。”

全渠道营销模式对于安斯泰来而言，除了面对面的沟通，还要覆盖线上、数字化沟通工具的应用。同时，不仅仅要依靠自有的商业团队，更多与本土合作伙伴共同拓展产品覆盖的领域，让产品惠及更多的患者。在滨口洋看来，通过这种多元化的商业模式寻找过专利期产品的新价值点，推动线下线上的多方合作，进而实现提升产品生命周期的管理和效率的目的。

安斯泰来治疗良性前列腺增生的药物哈乐，可以说是中国市场众多专利过期原研药中，面对集采风暴，通过全渠道营销模式实现“涅槃”转型最成功的品牌之一。哈乐用于治疗前列腺增生导致的排尿不畅，在中国上市20年，创下院内市场年销售近10亿元的规模。面对专利到期后可能随之而来的集采，过去以院内为主的营销模式面临巨大挑战，但安斯泰来此前在院外零售端并没有优势。洞悉到市场即将变化，安斯泰来率先布局转型，滨口洋大胆地提出“千家药店”方案，以探索新零售模式。自2019年开始，安斯泰来就与百洋医药就达成合作协议，将哈乐的中国零售渠道品牌运营授予后者。

哈乐的千家药店项目在零售渠道一年的收入增长就超过90%。虽然第4批国家集采中“哈乐”在医院渠道遗憾弃标，但零售渠道的增长，正在补回医院的损失。“哈乐项目至今已运行三年多，虽然命名‘千家’，但如今已覆盖超过10万家药店。”张鸿表示，在同百洋医药的战略合作中，哈乐在零售的销量迅速增长了十几倍，覆盖药店也从开始的2000家增加至12万家。业界看来，哈乐作为典型的跨国药企原研过专利期药物，通过探索全渠道营销模式，成功地分散了集采带来的风险。

不止让成熟药品实现“涅槃重生”，安斯泰来也正在探索新特药的全渠道覆盖。

受诊疗方案、疾病认知程度等因素的影响，创新药进入中国市场后，如何在专利期内快速将产品布局到终端市场，及时为患者提供疾病治疗解决方案，是药品获批上市后面临的亟待解决的问题。对于肿瘤创新药而言，一方面是通过医保等市场准入开拓更多院内市场，另一方面则是在渠道拓展方面有所布局。据张鸿介绍，安斯泰来近年来不断深挖零售终端市场，通过细化在DTP药房、双通道药房、一般药房的分级管理，实现安斯泰来产品全渠道覆盖。“这是安斯泰来制药将自身创新的科学成果转变为患者的价值过程中扎实重要的一环。”滨口洋表示。

同时，这种合作模式也已经拓展到了更多的创新药中。安斯泰来白血病新药吉瑞替尼2021年1月获批上市，早在2020年12月，安斯泰来与合作伙伴携手，采用商业化平台提供的从进口保税通关及仓储物流等一体化，以及全渠道商业化平台解决方案，全面提升FLT-3突变的急性髓系白血病成年患者的用药可及性。而就在2022年10月，安斯泰来的一款抗尿路上皮癌ADC药物也已经作为临床急需特许进口的海外特药，在海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区博鳌超级医院完成了首针注射。

面对当前具有多变性、不确定性与复杂性的医药产业大环境中，建立多元化的商业推广模式也必须紧随外部环境变化。经过多年的探索，滨口洋强调，在这一过程中应及时调整方向，与有能力的、合规的商业化平台进行合作，为不同生命周期的品牌制定精准的运营策略。

中国医药市场正在构建起新的医药新生态，作为一家跨国药企，安斯泰来通过对中国市场进行四年两次的架构转型升级，彰显了对中国市场未来发展的信心与不断开拓、深耕中国市场坚定决心