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依然毫无悬念，安斯泰来将主战场锁定在了中国。

　　“中国是排名第一的市场。”2010年4月担任安斯泰来中国副总经理、2011年4月就任总经理的黑田昌利告诉记者。作为前任中国总经理卓永清的继任者，在中国的市场环境和国际经济形势都发生了较大变化的情况下，黑田昌利的角色无疑具有挑战性。就从他被提名成为安斯泰来制药集团的执行董事、在全球40多个国家的子公司总经理中只有美国的总经理和黑田昌利能够被赋予这一职位来看，黑田昌利的重要性由此可见一斑。

　　事实上，自1982年加入安斯泰来的前身（藤泽药品）以来，药学专业出身的黑田昌利，因出众的领导才能和工作业绩，曾被总部派往欧洲担任顾问一职，归国后，又相继在日本总部担任本部市场主管、培训主管等职务。近30年来，黑田昌利经历并见证了安斯泰来的每一次重大转型，同时也见证并引领了安斯泰来中国的成长与发展。

　　有过欧洲经历的黑田昌利深知，在大国经济转型中经营企业，重要的是把握住体制转型的历史性机会。没有视野、战略、共谋、整合、释放等一系列环节的精心准备，没有过硬的商业模式，便不可能抓住转瞬即逝的历史性机会。

　　“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！”在新著《赢》中，管理学大师韦尔奇从常识角度透视管理，深入到了人的本性。在林林总总的商人中，人们往往愿意选择诚实的人做交易或合作。于是，交际中是否诚实，成为一个人最重要的品牌。深悟韦尔奇这一管理精髓的黑田昌利在《医药经济报》记者的问卷中四次提到“诚实”二字：“在安斯泰来看来，企业作为有机的实体，具备自然人所具备的特质，即企业的人格魅力。作为社会成员，不断提升企业的人格魅力是我们的基本责任。因此，立志与周围相关团体构筑诚信显得尤为重要。”“合规经营是开展所有业务行为的基础，这是赢得社会和公众信任的基本前提。在安斯泰来有这样一句话：我们的每一项业务都可以在遵纪守法的前提下完成。如果因为遵纪守法开展工作，没有在竞争中获胜，我们还有下次机会；相反如果没有做到遵纪守法，将会被社会追究责任，我们将永远失去机会。”对为了目标而努力奋斗的人钦佩有加的黑田昌利，坦诚是其最突出的领导风格。

　　“我们认为遇到的最大的课题就是人才培养。”坚信任何困难都有解决办法，曾担任过日本总部培训主管、对人才培训应该最没有悬念的他依然为自己熟稔的领域而焦虑不安。

　　“日本式”扩张

　　“巴尔扎克是在他的心愿大量实现中毁灭的。”把奥地利著名作家茨威格这句话放在当下的中国医药市场这个江湖，不仅是对跨国制药巨头的警醒，同样也是对中型企业“巨头恐惧症”的一针镇定剂。

　　这些中型公司萌生于中国患者的治疗需求未被充分满足之时，在很长一段时间内低调行事，试图打破跨国巨头赢家通吃的冻土，在某个细分领域迅速崛起，并在过去一段时间成为最为闪耀的明星公司。他们与巨头直接或间接交锋，又或者在逐渐开放的中国医药市场体系下，成为关系微妙的竞合者。

　　安斯泰来就是这样一家典型的日本制药企业。安斯泰来诞生于2005年4月，至今只有7岁，是一个非常年轻的企业。但是另一方面它又是一家具有悠久历史的企业，因为它是由超过100年历史的山之内制药和将近100年历史的藤泽药品合并而成。这样一家既年轻又历史悠久的企业，决定着它既有着天生的务实和低调，也有着后天的骁勇和冒进。

　　世界上的公司由小到大、由弱到强都各有各的磨难，而那些成功跻身世界一流公司的基点却几乎是一致的：一是能否把握历史性机会适时转型；二是能否建立傲立于世界的商业体系。自从安斯泰来把中国定位为亚洲地区最重要的市场，作为亚洲乃至于全球业务增长的引擎以来，安斯泰来性格的另一面被激发了出来：公司近年来一改低调的风格，开始频频发力中国医药市场。

　　利用创新产品打开新兴市场，并考虑在产品、推广及开发方面寻求更广泛的合作是安斯泰来开发战略市场的重要策略之一，这意味着公司不仅仅会进行以基础设施建设为目的的并购，同时根据战略市场的特殊性，针对性地并购产品，将已有的力量扩张进入到具有吸引力的市场中去。公司在创新药方面明确更加专注于一些具体的领域，比如将泌尿、肿瘤，包括移植在内的免疫领域等作为重点进行发展，以此在激烈的竞争中实现专业领导者的战略目标。

　　基于这一战略，公司开展了一系列的商业运作，包括通过许可授权的方式引进其他企业的产品。此外，公司将加大新产品引进中国的力度。在过去的一年，安斯泰来中国为面向未来的市场发展在组织和体制上作出了较大的调整，由原来的5个销售大区重新划分成8个销售大区，目的是进一步增强中国市场覆盖的广度和深度。另外，加快了销售队伍的扩大：去年，公司新增了200人，其中超过9成是销售人员。截至2011年底，包括沈阳工厂在内，安斯泰来中国的员工已经达到1000名左右。

　　凭借自身研发的丰富产品线，如普乐可复、新普乐可复、哈乐和卫喜康等，公司已与中国的医学机构和专家构筑起广泛和紧密的合作关系，并在器官移植领域和泌尿领域居于领导者的地位，拥有非常稳健的市场基础。中国业务整合5年以来，始终保持着良好的增长势头。

　　专注的“不归路”

　　近年来，外企因原研药的优势获得较高的定价，避免了专利过期之后与中国企业的低价比拼。不过，随着中国医疗政策的调整，外企也面临不小的压力。为了保住这一巨大的市场地位，不少外企都纷纷收购国内企业，进军仿制药领域。

　　面对这样一个复杂且多变的市场环境，安斯泰来显然战略明晰。“中国市场增长第一这个计划并没有任何改变，从全球各地区的排名优先程度来看，甚至得到了进一步的加强。”曾参与安斯泰来“5年中期腾跃计划”制定的公司执行董事、亚洲事业部高级副总裁片柳真一郎毫不犹豫地表示。

　　作为中国总经理，黑田昌利也有着自己的解读。在他看来，中国的医疗改革和未被满足的医疗需求都为市场埋植下了巨大的潜力，只是这个市场给谁占领的问题，而且越是在波动中，越给了一些优秀企业以机会。

　　真正伟大的事业都需要灵魂。安斯泰来的灵魂就是专注聚焦创新原研药，不投入仿制药与非处方药。公司将资源集中于创新药物的研究与开发，锁定5大专业疾病领域：免疫/感染性疾病、泌尿、神经科学、肿瘤、糖尿病合并症/代谢性疾病，并在这些专业领域内精益求精。在安斯泰来，创新不只局限于研发新的化学物，还有创新药物的剂型，同时还最大程度地扩大一个产品的治疗适应症领域，做到把一个医药化合物的市场价值最大化。

　　从现在来看，安斯泰来的这个战略已经奏效，并形成了良性循环，公司已拥有了丰富的产品线，并在泌尿和移植领域成为全球的领导者。2010财年中国的销售额占亚洲销售额的比例上升到40%左右，而且希望在2014财年结束的时候这个比例超过50%以上。

　　我们可以看到，黑田昌利已经引领着安斯泰来中国踏上了一条专注的“不归路”。

　　新领导力计划

　　世间的事情，没有一项能够说是绝对的，何况受着复杂因素左右的中国医药市场，更不是哪一种解释就可以把理由说尽的。没有例外，人才培养也是困扰安斯泰来中国发展的一个最大的瓶颈。

　　安斯泰来一直把培养人才视为公司最为重视的一件事，人才培养不光是在中国，而是纳入全球范围通盘考虑，即从全球的视野，运用公司全球的人才培养资源来培养各国的人才。这一独特的职业发展计划，可以帮助开发公司的人才库，使之具备全球经营的能力。

　　具体来说，在人才配置方面，安斯泰来的原则是把合适的人放在合适的地方，根据当时具体的情况来确定。比如说像中国的员工，如果十分优秀，具有全球化水平的话，他可以去泰国工作，去韩国工作，也可能将来成为总公司的高管。安斯泰来认为，利用一个人才，国籍并不重要，而要看是不是符合这个职位。“也许在中国我们还会看到中国籍的人担任总经理，但是选择当地的人做当地的最高职位的管理者，这不是目的所在，而应该考虑到什么样的人能够最大程度地推进在当地的业务，从而选择出最佳的人选。”黑田昌利表示。

　　去年，安斯泰来启动了一项新的领导力计划（“高阶领导系列”），旨在进一步加强安斯泰来集团在全球范围的运作。公司以欧洲、美洲、亚洲和日本这4个经营地区作为基础，运用多个不同的领导力计划，同时优选并云集来自世界各地的高阶领导，通过分享安斯泰来的价值观、讨论全球议题和问题、构建全球性的网络，培养训练有素的、具有卓越能力的人才，从全球的视角引领安斯泰来前进。

　　在这一计划下，安斯泰来正在全球范围内努力促进多样性和包容性，通过领导系列课程来提高全球化管理水平。而“实习生计划”是为那些在读大学生深入了解制药行业而量身定做的，在东京6~10周的培训期间，会接受到业内资深人士的培训，访问安斯泰来的实验室和研发中心，以了解最前沿的科技。培训后，他们会被委派完成各自任务，通过团队合作提升对医药行业的了解。此外，独特的日本文化和工作环境会是他们终身难忘的体验。

　　追溯安斯泰来的中国时速，虽然我们无法预言其未来会不会成为新的巨头，但是身处太多未知环境中的安斯泰来的进化轨迹已然清晰。